Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
Те, кто обладает четкой стратегией развития и усердно трудится для ее реализации, практически всегда успешнее тех, кто этого не делает.
Единственное, что важно для эффективной работы команды – это иметь ясное представление о направлении развития. Не думаю, что вы сможете правильно представить себе свою роль, организацию деятельности или ваши отношения, если у вас нет четкой стратегии действий.
Рис. 5.2. Портфель товаропроизводителя по мировым ритейлерам
Общая политика. Что действительно нужно, так это общая политика в отношении того, как работать с глобальными заказчиками. Собирается ли компания противостоять их требованиям или удовлетворять их? Возможно, что отношение товаропроизводителя к глобальному ритейлеру определяется положением самого товаропроизводителя. Производителям марочного товара с сильными позициями на рынке и широкой географией деятельности следует стремиться к руководящей роли посредством партнерства с глобальными ритейлерами. Производители марочного товара с сильными позициями на рынке и узкой географией деятельности, вероятно, будут стремиться использовать своих глобальных партнеров, для того чтобы выйти на те рынки, где их продукция плохо представлена. Возможно, что компании со слабыми брендами и широкой географией деятельности превратятся в поставщиков продуктов частных марок для глобальных ритейлеров. Поскольку их позиции слабы, у них нет другого выбора, кроме как выйти из данной категории или потребительского сегмента.
Усовершенствование портфеля брендов. Глобальное объединение и уменьшение количества заказчиков определяют необходимую стратегию. Глобальные ритейлеры проталкивают на рынок глобальные бренды и используют частные марки, для того чтобы вытеснить более слабые местные бренды. Следовательно, производители должны серьезно заняться усовершенствованием брендов. Логика подсказывает, что дальнейшая защита слабых или местных брендов будет даваться все труднее. Подобная ситуация ставит и поставщика, и предприятие розничной торговли в положение «участника полочных торгов» и только заставляет расширять ассортимент, как было показано на рис. 5.1. Именно поэтому P&G отказалась от многих посредственных брендов, среди которых оказались болеутоляющее средство Aleve, очиститель Lestoil и мыло Lava.
Совершенствование товарного ассортимента. Мировые ритейлеры используют сложные системы управления категориями товара, которые выдают подробную информацию по результатам продаж каждой ассортиментной единицы. Поставщики не могут протолкнуть ритейлерам продукты плохого качества и вынуждены избавляться от товара, который не соответствует определенному уровню. За последние пять лет практически все брендовые производители приступили к программе усовершенствования ассортиментных единиц. Например, P&G сократили число видов продуктов на 25 %. Даже товарная линия такого ведущего бренда, как шампунь Head&Shoulders, уменьшилась с 31 до 15 ассортиментных единиц.
Стратегия прозрачного ценообразования. Большинство предприятий розничной торговли теперь признают, что стратегию единого ценообразования чрезвычайно трудно осуществить, так как в мире очень мало продуктов подходит сразу всем (ну, разве что бритвенные лезвия Gillette или сигареты Marlboro). К тому же, сравнить чистые цены по разным странам весьма трудно. Обычно цены в каждой стране определяются в зависимости от следующих обстоятельств:
• скидки при продаже большого количества товара (на основании количества купленного товара);
• транспортные скидки (на основании того, в каком виде и каким транспортом доставляется груз);
• различные скидки, определяемые процессом работы (например, использование ритейлерами системы электронного обмена данными, оплата наличными или непрерывное пополнение ассортимента);
• маркетинговые скидки (скидки с целью компенсации услуг по продвижению товара на рынок, а также на совместную, или «объединенную», маркетинговую деятельность);
• поощрения, основанные на результатах работы (например, предприятия розничной торговли заняли постоянную долю рынка для производителя в определенной товарной категории).
У глобальных ритейлеров есть законные основания беспокоиться о движении к прозрачности мировых цен и стандартизации условий торговли. Несмотря на то что цены в разных странах могут отличаться, производители могли бы согласовать принципы ценообразования. Такие магазины невысоких цен, как Aldi и Wal-Mart, успешно справились с этой задачей. Они предпочитают более простые низкие и чистые цены без всяких скидок. Такой выбор позволяет производителям упростить свои системы, использовать единую платформу IT для обмена данными и привести выписку счетов к единому стандарту, таким образом существенно сокращая затраты, которые мало добавляют ценности для конечного потребителя.
Компания Procter&Gamble проводит более простую, разумную и относительно прозрачную политику ценообразования. Она удерживает данные по фактическим ценам для заказчиков, но сообщает об устройстве структуры ценообразования. Причем делает это так, чтобы не ставить себя в положение, позволяющее ей объяснить свои цены в разных странах и для разных заказчиков.
Конкурентоспособные в глобальном масштабе цепочки поставок. Наконец, раз мировые ритейлеры стремятся к универсальной системе ценообразования, производителям придется изменить структуру своей деятельности таким образом, чтобы создать конкурентоспособные цепочки поставок. Многие «национальные» заводы и оптовые склады, особенно в Европе, по всей видимости, утратят смысл своего существования. Еще раз повторим, что эти жесткие решения задевают много заинтересованных сторон и требуют, чтобы высший менеджмент возглавил процесс.
Преобразование организационной структуры
Компании обычно выбирают один из трех вариантов глобального менеджмента. При первом варианте центр управления находится в стране. Например, Coca-Cola сначала образовала, а затем распустила общеевропейский центр управления, так как независимые разливочные заводы в разных странах предпочитают работать автономно. Второй и, пожалуй, наиболее убедительный вариант – это сбалансированный подход, при котором менеджеры на местах отчитываются как перед руководителем представительства компании в данной стране, так и перед руководителем глобальной системы управления. И третий, самый современный, вариант проявляется в тех случаях, когда компания организуется вокруг влиятельных глобальных потребителей и делегирует власть менеджерам транснациональной системы управления, а не местным отделам продаж. Несмотря на наличие подразделений в разных странах, большинство фирм создают группы по изучению глобального потребителя. Такая инновация, внедренная компанией P&G, представлена на рис. 5.3. Эти команды работают параллельно с глобальными бизнес-единицами и международными представительствами, подчиняясь сложно организованной системе.
